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　　　公司開展管理提升活動以來，按照集團公司統一安排，結合自身實際，開展了大量工作。
　　　一、突出重點，全面部署
　　　在集團動員會后，公司積極響應集團會議精神，按照《哈爾濱電氣集團公司關于開展管理提升活動的指導意見》要求，迅速開展行動，成立了以董事長、總經理仲維濱為組長、黨委書記馬遂為副組長、其他公司領導為成員的公司開展管理提升活動領導小組，負責指導各部門開展管理提升活動；領導小組下設辦公室，副總經理姜清海為辦公室主任，各部門負責人為辦公室成員，負責日常工作。
    二、持續改進，提升管理
　　?。ㄒ唬┲贫ú⑾掳l《開展“提升核文化理念、提高質量責任意識”學習討論、整改提高活動實施方案》
　　　針對2月份AP1000停工整改，也為徹底改變核電工作中不合要求的習慣做法，找出與EMD等公司的差距，公司制定并下發了《開展“提升核文化理念、提高質量責任意識”學習討論、整改提高活動實施方案》。目標是通過認真學習、領會核安全文化的實質，建立、完善一套科學、嚴密的規章制度和組織體系，培養全體員工遵章守紀的自覺性，引導員工養成、并保持良好的工作習慣，養成一種按規則辦事的良好氛圍。強調在核電產品的研制過程中，嚴守“三項行為準則”，全面改變工作作風；堅持“四個凡事”，養成良好工作習慣；解決四個問題，提高管理水平。
　　?。ǘ┙M織核安全質量文化培訓
　　　為推動公司核安全質量文化提升與管理改進，公司邀請國核公司張福寶主任，在核電新區多功能廳作了題為“向EMD學習什么”的專題培訓。公司領導、中層干部、核電制造部班組長、AP1000項目的設計人員、工藝人員及部分檢驗人員，共計140余人參加了此次培訓。
　　?。ㄈ┚幹撇⑾掳l《崗位說明書》
　　　為加強公司人力資源基礎管理工作，公司綜合管理部組織編制并下發了《崗位說明書》。《崗位說明書》對公司19個行政部門涉及248個工作崗位進行了詳細描述，明確了崗位職責，使得全體員工在實際工作中有章可循，有據可依。
　　　（四）調整組織機構、強化制造部門職能
　　　為進一步優化公司組織機構，提高效率，充分發揮電機制造部、核電制造部的生產制造能力，結合公司新區、老區兩地辦公的實際情況，公司對機構設置、部門職能進行了較大調整，公司管理重心下移，制造部門的管理工作、管理水平有了一定提高，初見成效。
　　　（五）調整目標、明確責任、強化考核
　　　根據公司目前的生產經營實際情況，結合機構調整，公司對年初目標責任狀考核指標進行了適當調整，重新簽訂目標責任狀。責任狀中強化了兩個制造部的商品產值和產品成本考核；強化技術部門的生產技術準備和創新能力考核；強化營銷部門的市場訂貨、訂貨價格和應收賬款余額考核；加大質量指標的考核力度。
　　　（六）深化分配制度改革
　　　按照責任體系，實行逐級考核。一是試行部門工資總額與部門目標責任狀完成情況、與公司生產經營指標完成情況掛鉤；二是賦予部門更大的分配權力，由部門根據員工的實際工作能力、履行職責等情況，確定員工收入。強調薪酬兌現要與員工技能、崗位履職、個人貢獻、業績考核緊密掛鉤。
　　　三、自我診斷，查擺問題
　　　5月28日，哈電集團召開管理提升活動動員大會之后，我公司及時動員部署，成立了公司開展管理提升活動領導小組，負責指導各部門開展管理提升活動；下發了管理提升活動正式文件，要求各部門積極開展管理提升活動。
　　　公司開展管理提升活動領導小組及時研究解決活動中遇到的主要困難和突出問題，幫助各部門營造良好的外部環境，幫助各部門找準問題、優化方案，或在各部門實施過程中提供咨詢支持；根據職責分工，協調配合，加強對各部門開展管理提升工作的分類指導。
　　　按照文件要求，公司各部門成立部門開展管理提升活動領導小組，組建精干高效的工作機構，明確分工、落實責任、協同推進，部門主要負責人親自抓，形成領導有力、層次清晰、齊抓共管的工作局面。
　　　通過自我診斷，發現的問題主要有：
　　?。ㄒ唬┏杀靖摺⑿б娴?br style="margin: 0px; padding: 0px;"/>　　　采購成本居高不下，配套成本不盡合理；設計成本控制不力；工裝費用占比較大，刀具費用控制不嚴，消輔材料費用缺乏控制。
　　　（二）交貨不及時
　　　產品制造計劃編制不合理；配套件、原材料采購不及時；技術準備周期過長，標準化、規范化設計未充分落實；不按工藝規程執行導致加工質量不能保證。
　　?。ㄈ齑嫫?br style="margin: 0px; padding: 0px;"/>　　　材料采購占用庫存缺乏合理控制，成品電機庫存居高不下。
　　?。ㄋ模召~款余額偏高
　　　歷史陳欠清理力度不夠，產品貨款索要不及時，質量保證金跟蹤索要不及時。
　　?。ㄎ澹┘夹g儲備不夠
　　　新產品開發速度慢、總量少，新工藝開發、應用不足，專利申請、申報總量少。
　　　四、管理短板，整改措施
　　?。ㄒ唬┏杀靖?、效益低
　　　1、采購成本偏高
　　　嚴格執行公司物資購銷價格管理辦法及招標管理辦法，有效地控制外購件的采購成本。相關部門積極主動認真學習外購件相關知識，了解外購件成本構成及技術難點。對于每一項外購件盡量詳細、系統的核算出外購件的大致成本，做到心中有數，有理有據的與供應商談價格，嚴格控制外購件采購成本。
　　　2、消輔材料費用缺乏控制
　　　民品有消輔材料表，嚴格按其執行，工藝部每年對其進行修訂；核電產品沒有制定消輔材料表，近期準備根據產品產出后經驗制定。制造部門嚴格按定額發放，保證合理庫存，每月根據生產需求，報送庫存增補計劃。
　　　（二）交貨不及時
　　　1、產品制造計劃編制不合理
　　　適應產品周期短、變化快的特點，計劃采取分級管理，以月計劃為指導、將周計劃進行細化、對日計劃加強跟蹤。各相關部門均編制計劃，以計劃為指導開展核電產品的所有工作。
　　　2、原材料采購不及時
　　　依據總體生產計劃及實際生產需求，制定供方來料計劃。每月組織物資采購計劃專題會，提前按工作號分析采購計劃，解決重點難點。對于突發事件、應急采購，物資供應部采購員積極加班加點聯系采購相關事宜，盡量滿足生產制造部門及各部門的需求。
　　　3、技術準備周期過長
　　　規范化設計已列入年度計劃。采取激勵政策縮短技術準備周期，如將設計優化納入“兩降一提高”降本增效獎勵等。
　　　（三）應收賬款余額偏高
　　　1、歷史陳欠清理力度不夠
　　　正在組織專職清欠人員對這部分款項進行清繳。
　　　2、產品貨款、質保金催要不及時
　　　根據誰主管誰負責的原則，以訂貨員為主，及時催要產品貨款及質保金，將貨款及質保金回收及時率與訂貨員獎勵掛鉤。
　　　公司開展管理提升活動以來，各部門按照公司統一安排，結合自身實際，精心組織，扎實推進，實現了管理提升活動的良好開局。核電部、技術管理部、產品檢驗部等部門高度重視管理提升活動，部門主要領導親自策劃、親自布置、迅速啟動，全方位自我診斷，有力推動了管理提升活動的全面開展。但仍有一些部門主要領導對開展管理提升活動重視程度不夠，思想認識不到位，敷衍了事，沒有將管理提升活動落到實處。為切實把管理提升活動引向深入，綜合部正在組織各部門開展第二階段“專項提升、協同推進”的準備工作。(綜合管理部 夏立國)